基幹業務システム刷新 成功の鍵
～ ビジネスプロセス分析の必要と導入PMの苦悩 ～

過去の様々なデジタルソリューションにおいて、常にソリューションの導入そのものが目的化する「ビジネス上の目的不在」は問題となってきました。ソフトウェア開発のプロジェクトにおいても、常に失敗要因の上位は要件定義であり、デジタルの問題ではなく、ビジネス側の要求が問題である傾向は20年以上変わっていません。

「要求仕様が明確になれば、仕様変更や工期遅延の発生が少なくなり、品質も高くなるため、満足度も上がります。大切なのは、ビジネスのニーズです。ニーズがあってはじめてソリューションの出番となるのです」（山本氏）

多くのシステム開発のケースで、ビジネスのニーズをIT部門やベンダーに伝える役割を担っているのはユーザー部門の代表、つまり現場の代表になります。

「確かに、かつて『カイゼン』という言葉が世界に知れ渡った当時は、現場のことは現場が一番知っていて、現場に任せれば業務内容をきちんと説明できていました。しかし、その現場力は、今はもう生きていません。1990年代初頭には1位だった日本の競争力は、現在大幅に落ちているのです」（山本氏）

更に、日本企業のデジタル化は欧米企業に比べて、「周回遅れ」とも言われており、その要因となる人材不足に関して、特に「ビジネスをデザインできる人材」が足りないと言います。

日本の現場力が低下したのは、この30年間で業務の現場が大きく変化したことと無縁ではありません。では、一体どのような変化があったのでしょうか。山本氏は大きな変化を5つ挙げ、それぞれについて詳しく解説しました。

1.プロセスの実行主体に人と機械が混在する世界となった

ビジネスプロセスに人と機械（工場設備やロボットはもちろん、デジタル技術全般）が混在することにより、業務の「ブラックボックス化」が起き、システムの中に埋め込まれたロジックを読み解かなければ、業務の本当の姿が理解できなくなった。

2.プロセスが企業の垣根を超えて広がった

この30年間で、パートナーシップやアウトソーシングといった企業間連携の動きが広がったため、他社に任せて自社で実行していない業務を経験則で理解することが出来なくなった。

3.顧客接点がマルチチャネル化した

顧客接点にオンライン（ネット）とオフライン（店舗）が混在するマルチチャネルとなり、デジタル接点では、お客様からのフィードバックを人が直接的に得ることが難しくなった。

4.プロセスマネジメントに必要な専門性が広くなった

内部統制や情報セキュリティ、環境管理といった企業統治のための様々なルールが複雑化し、現場担当者には必要なルール全てを理解することが難しくなった。

5.ビジネスプロセス変革が「End To End」となった

現在のプロセス変革は、調達、生産、物流、販売を貫くサプライチェーンや、技術開発やマーケティング、生産が連携して製品を開発するエンジニアリングチェーンなど、部門を貫いたプロセス全体を変革することを求められるようになった。

山本氏は、これら5つの変化を踏まえて、業務は経験を通して「習得」するものから、専門性を活用して「分析」するものへと変化してきている、とまとめました。

ではどのようにして、専門性を活用した分析を行えば良いのでしょうか。

「業務分析の中心には、見えない要素を可視化するための様々なビジネスモデリングの技法があり、その最も分かりやすいものが業務フローです。業務フローのような業務工程を描くスキルのことを『プロセスモデリング』と呼びますが、この他にも判断や意思決定の構造やルールを表現する『ディシジョンモデリング』、情報の構造やIO（インプット/アウトプット）を表現する『データモデリング』といったものもあります」（山本氏）

そして、最終的に「業務を説明できる」とは、下図のようなことを理路整然と説明できることを意味する、と示しました。

【業務理解の最終形】

「このような、自分の業務を分析し、他人が理解できるように説明するための能力をどうやって育てるべきか、ということが基幹システム開発の体制を組む際に考えるべきことです」（山本氏）

そこで山本氏は、「ビジネスアナリスト」の解説に移りました。
ビジネスアナリストとは、戦略をビジネスプロセス（業務）とソリューションへの要求事項に落とし込み、現場に伝えて定着させるという役割を担う職業です。システム開発を成功に導くためには、ビジネスアナリストの役割を担う人をどのように配置するかがポイントになります。

ビジネスアナリストには様々な種類があり、活躍する部門やプロジェクト特性も多様です。
しかし、概ね以下のような共通点があります。

■ビジネスアナリストが果たす役割

1. 客観的な立場で業務・サービスの問題分析を行う
2. 多くの関係者からあがる要求をまとめ、新たなビジネスプロセスを設計する
3. ソリューションを導入するエンジニアに要求を伝え、かつ要求通りのソリューションとなっているか検証する
4. 取組みに関係する部署・組織のコミュニケーションハブとなり、関係者の協力体制を構築する

ビジネスアナリストは、欧米を中心に広く世界で認知されており、国際的に普及している職業です。世界のビジネスアナリストの総数は、推定で100万人～200万人とも言われています。

ビジネスアナリストは、IT部門に所属するケースが多いものの、業種や企業によってはビジネス部門に所属することもあるとのこと。ビジネス（現場部門）とIT（エンジニア）を繋ぐ役割を担っているのがビジネスアナリストであり、求められるスキルでは、コミュニケーションなどのソフトスキルが特に大切になります。

更に、「ソフトスキルを育てるためには、そばで育成対象者の振る舞いを観察し、改善点のフィードバックを行うコーチの存在が必要不可欠」だと山本氏は解説しました。コーチが社内にいない場合は、外部から専門家を派遣してもらうことになります。

一人前のビジネスアナリストに育つには、5～6年かかり、重要なのは自分がやっていない仕事を理解し、やっている人以上に詳しく説明するスキルです。基幹システム開発プロジェクトは、このようなビジネスアナリストを育てる絶好の機会なのです。

「様々な部門から選出され、基幹システム開発プロジェクトに携わった人材は、その経験を活かすためにもプロジェクト終了後もビジネスアナリストとして継続的に活躍してもらうと良いと思います。プロジェクトの苦労を引き継いで欲しいですね」（山本氏）

ビジネスアナリストの役割は重要ですが、決してビジネスアナリストだけにプロセス変革を任せればいいというものではありません。各ビジネス部門とビジネスアナリストが、役割分担の下で、協力し合うことで変革が実現します。

そのためにはビジネスモデリングに代表される一定の業務分析のスキルはビジネスアナリストだけでなく、社員皆が身に着けるべきです。特に各ビジネス部門をまとめる管理職の役割は、ビジネスプロセスを最適化させていく上で大変重要ですが、管理職にこのような訓練を行っている企業はまだ少数です。ビジネスアナリストは、この際に社員を育成する講師の役割も担うことができます。

「大切なのは、会社全体の変革への姿勢です。皆が変革を進めたいと思う中で、足りない専門性と稼働をビジネスアナリストが補うから、変革が進むのです。また、ビジネスアナリストを専任のポジションとして設置するかどうかよりも、ビジネスプロセスを変革していく能力や教育や訓練によって獲得する一つの専門性だと認めて、社員育成のための投資を行うことが重要です」と山本氏は変化への姿勢こそが最も大切な環境であることを訴えました。